Тест: Вы начальник или подчиненный? Руководитель или подчинённый: кто на кого работает? Прямой и непосредственный начальник: разница в чем

"Чтобы подчинённый выполнил свои обязанности, руководитель должен поместить его в ситуацию, при которой в его картине мира выполнение работы достаточно реально, а невыполнение чревато большими проблемами", — Владимир Тарасов "Искусство управленческой борьбы".

Руководителями редко рождаются, но хорошим руководителем может стать каждый. Если будет этому учится так же, как мы учимся любым другим технологиям, благодаря которым предполагаем стать действительно специалистами. Правда, управление персоналом относится к той области человеческой деятельности, в которой разбираются все. Или считают что разбираются. Это некоторым образом роднит управление с экономикой, футболом и воспитанием детей. И значительная часть руководителей искренне убеждены, что знают и умеют всё, что требуется, в данной области и, если бы не зловредные подчинённые и различного рода случайности, то они бы…

Что же мешает руководителю отнестись к управлению персоналом, как подобает, и повышать свою квалификацию в этой области?

Большая часть руководителей является достаточно ответственными людьми, которые хорошо разбираются в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеют инструментами управления: теми методами, которые и позволяют организовать реализацию задач компании, управляя работой подчинённых. Основная проблема руководителей, как правило, заключается в том, что они, являясь специалистами в специфике своего бизнес-сегмента, управляют подчинёнными, в основном, с помощью должностных полномочий и здравого смысла, который опирается на опыт и "знакомые термины" из области менеджмента. Но уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для их эффективного практического применения, а сам процесс управления неизбежно связан с негативными эмоциями, которые возникают в процессе "управленческой борьбы" с подчинёнными. Поэтому руководители, (как люди ответственные), уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными. Кроме того, существенно мешает та самая "приблизительность" знаний об управлении.

Проверьте себя: можете ли Вы перечислить основные обязанности руководителя по отношению к своим подчинённым применительно к оперативному управлению (управление реализацией стратегических решений)?

На моих семинарах, при обсуждении этой темы, после того, как толком не смогли перечислить свои обязанности и увидели рисунок, который в ответ на этот вопрос даю я, некоторые руководители говорят: "Ну, это мы всё знаем, но у нас нет времени…". Интересно, правда? У руководителей нет времени…руководить! Не потому ли, что они всё время заняты собственно работой, не связанной с управлением? Безусловно, пока вы работаете, и Ваши подчинённые в это время чем-то заняты, но Вы уверены, что без Ваших действий в рамках оперативного управления они действительно делают то, что нужно делать именно в этот момент?

В некоторых случаях ответ руководителя может звучать и так: "Ну, конечно, в принципе мы всё это делаем…" . Ключевой здесь является фраза: "В принципе". По моей практике, это означает, что руководитель достаточно умён, чтобы понимать необходимость действий по оперативному управлению, но — у него нет времени, он боится поручать работу подчинённым, не доверяет им и т.п. Проверить эту версию можно следующим образом: если Вы считаете, что Вы это делаете, то Вам не составит труда отметить для себя, сколько времени в неделю Вы тратите на ту или иную управленческую процедуру. Ведь профессионализм предполагает осознанное и целенаправленное выполнение чего-либо, ни правда ли? Кроме того, у многих руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: если они находятся в компании, то процесс управления осуществляется как бы автоматически и сам факт их существования должен обеспечить желаемый результат.

К сожалению, эти ожидания не оправдываются, в отличие от приносящей счастье подковы, одного присутствия руководителя в компании оказывается явно недостаточно. В итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а действия подчинённых недостаточно организованы. Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена "плохих" сотрудников на "хороших" редко существенно улучшает ситуацию в целом. Тем более, что состояние рынка труда вообще и количество свободных специалистов, в частности, не предполагает высокой эффективности такого подхода.

Делегирование: босс работает руками подчинённых.

Одним из важнейших умений руководителя является владение методами делегирования — передачи существенной части общей работы на исполнение подчинённым. При этом одна из многих технологических сложностей заключается в том, что вместе с работой Вы должны передать и ответственность с полномочиями.

Полномочия можно определить как:

• Право и (или) обязанность отдавать распоряжения определённому кругу людей.
• Право и (или) обязанность предпринимать определённые независимые действия без согласования с руководителем.

Полномочия бывают двух видов — исчерпывающие и частичные. Исчерпывающие полномочия дают право решать и выполнять, частичные позволяют только выполнять заранее принятые решения.

Делегирование ответственности подчинённым есть, чисто арифметически, реальное уменьшение власти руководителя. При неправильном исполнении делегирование может привести к частичной или даже полной потере власти, контроля над ситуацией. Профессиональный же руководитель добивается обратного: делегируя полномочия, он увеличивает и укрепляет свою власть.

Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, то возникает масса ошибок.

Ключевой вопрос, который должен решить руководитель — это границы делегирования. Как их определить? Раз при делегировании мы отдаём подчинённому право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы вырезаем какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаём. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если Вы делегировали почти все, но есть зона, где Вы можете приказывать, то ситуация останется под контролем.

Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что Вы делегируете, а в определении, что Вы не делегируете: показать некую "санитарную зону", в которую подчинённый не может заходить. Причём, если речь идёт о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения Ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчинённый нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу, получится то, что называют подставили руководителя. Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А чем менее Вы владеете своей профессией (управление, управление), то тем больше работы и полномочий Вы оставляете себе, чтобы не влипнуть.

Многие видят выход в том, чтобы набирать высокопрофессиональных подчинённых. Но трудно зайцу руководить медведями. И такое решение никак не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь расширения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать её или использовать неправильно.

Поэтому, кроме искусства делегирования, руководителям необходимо осваивать и технологии управленческого контроля — вопросы эффективного управления подчинёнными нельзя решить использованием, пусть и виртуозным, только одного инструмента.

В социальной сфере, в деловых взаимоотношениях люди практически всегда делятся на тех, кто любит и может руководить, и тех, кто предпочитает, чтобы ими руководили, направляли их действия. Конечно, для успешного ведения дела нужны и те и другие.

Проверьте с помощью данного теста, к чему есть предрасположенность у вас.

1. Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от критики людей и их высказываний:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

2. Я делаю людям резкие критические замечания, если мне кажется, что они этого заслуживают:

а) обычно;

б) иногда;

в) никогда не делаю.

3. Если меня назначают ответственным за что-либо я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись, а иначе я отказываюсь от поручения:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

4. Мне становится не по себе, когда дело требует от меня действий, которые как-то повлияют на других людей:

а) да, это верно;

б) верно нечто среднее;

в) нет, это не верно.

5. У меня есть такие качества, по которым я определенно превосхожу других людей:

а) да;

б) не уверен (а);

в) нет.

6. Если бы я получил (а) от своего начальника нерациональное распоряжение, то, скорее всего:

а) делал (а) бы по-своему;

б) затрудняюсь ответить;

в) выполнил (а), но высказал (а) бы свое сомне ние.

7. Меня смущает ситуация, когда мне кто-нибудь прислуживает:

а) да;

б) бывает по-разному;

в) нет.

8. Думаю, что обо мне правильнее сказать, что я:

а) вежливый (ая) и спокойный (ая);

б) верно нечто среднее;

в) энергичный (ая) и напористый (ая).

9. Иногда я говорю посторонним вещи, кажущиеся мне важными, даже если они меня об этом не спрашивают:

а) да;

б) не уверен (а);

в) нет.

10. Даже если окружающие или обстоятельства против успеха какого-либо начинания, я все-таки считаю, что стоит рискнуть:

а) да;

б) верно нечто среднее;

в) нет.

11. Когда я нахожусь в группе людей, приступающих к работе, то само собой получается, что я оказываюсь во главе их:

а) да;

б) не уверен (а);

в) нет.

12. Меня считают человеком, которому обычно приходят в голову хорошие идеи, когда нужно разрешить какую-либо проблему:

а) да;

б) не уверен (а);

в) нет.

13. Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю виноват (а):

а) да;

б) когда как;

в) нет.

ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Начислите себе по 2 очка за каждый ответ «а» на вопросы 2, 5, 9, 10, 12, 13 и ответ «в» на вопросы 1, 3,4,6, 7, 8. За каждый ответ «б» к сумме прибавляется еще по 1 очку.

Скорее всего, вы склонны к подчинению в межличностных и социальных отношениях. Вам свойственна кротость, способность уступать дорогу другим, послушность и согласие с группой даже в тех случаях, когда внутренне убеждены в противоположном. Вы часто оказываетесь в зависимом положении, в случае неудачи совместных действий берете вину на себя, тревожитесь о возможных ошибках. Скорее всего, это следствие доверия к другим, преувеличение их значимости, развитости, умения решать те сложнейшие проблемы, которые вы видите более глубоко, чем те, кто внешне легко преодолевает, а на самом деле просто не замечает, что есть повод для сомнений. Уверенные действия по привычке вы принимаете за решительность, ответственность и умение быстро ориентироваться и поэтому соглашаетесь подчинить свою волю другому и признать его превосходство.

10-16 балов:

Вы сочетаете умение подчиняться и умение управлять другими, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, наставником и руководителем. Эта серединная линия между доминированием и подчинением не является выражением стремления к независимости. Скорее ее можно рассматривать как проявление хорошей приспособленности к деятельности в условиях различных организационных структур. Условия умеренной дедовщины – где бы то ни было - вас не испугают.

17-26 балов:

Вероятна склонность к властвованию, лидерству в межличностных отношениях и в социальной сфере. Возможна самоуверенность, нежелание признавать над собой никакой власти и правил, норм, кроме своих личных мнений и убеждений. В конфликтах и неудачах совместной работы, скорее всего, обвиняете других. Вам невероятно трудно понять, почему люди разрушают вашу железную логику, которая прямо ведет к цели и обеспечивает полный успех дела, своими «нелепыми и необоснованными» возражениями, поэтому вам сложно руководить квалифицированными специалистами и творческими коллективами. Но выводы о нецелесообразности и неэффективности назначения вас на организаторскую работу все-таки преждевременны и недостаточно основательны. Дело в том, что, работая в крупных управленческих структурах центрального подчинения, доминантные руководители способны оградить подчиненных от противоречивых директив высшего начальства, незаслуженных или случайных взысканий. Таким образом, вы имеете явное преимущество по сравнению с покорными и послушными руководителями, которые в таких ситуациях не учитывают человеческий фактор и нервируют людей, считая, будто ответственность за все несут только те, чьи распоряжения они выполняют.

если у Вас есть задатки лидера,стесняют рамки,хотите развиваться и вести за собой людей конечно же начальник ваше призвание!!хорошо еще если отзывчивый и понимающий)а если же вас все устраивает,нравится следовать указанием начальства,то тогда подчиненный)))

Вы знаете, а это смотря с какой стороны посмотреть. Ведь со стороны подчиненного, закончился рабочий день, ушел домой и голова ни о чем не болит.

А у начальника то проблем побольше, и задерживаться на работе чаще приходится, и какие-то вопросы решать в свои выходные. Особенно тяжело быть начальником женщине у которой семья, из-за высокой должности приходится очень часто жертвовать временем, которое она могла бы посвятить мужу и детям, а это как правило лишние обиды, а то и скандалы дома, ведь женщина все-таки хранительница очага.

Ну в принципе, каждому свое. Кто-то себя представить не может в роли обычного рабочего. А кому-то больше по душе отбарабанить смену и лежать спокойно на диване перед любимым телевизором.

По-моему,прикольно в жизни попробовать и то,и другое.Интересно.Здорово дойти до какой-то ступени,но не формально отсидев на какой-то работе,а когда ты дорос до чего-то.

Но самое главное-это понять,где твое место,хочешь ты руководить или быть специалистом в чем-то.Это две совершенно разных ипостаси.Специалист-у него есть конкретное дело,например,психолог ведет консультации,врач лечит.А руководитель-это управляющая должность,то есть администратор.Конечно,бывает по-разному,и руководящая должность может сочетаться с чем-то еще.Еще иногда руководителем быть гораздо ответственнее,чем быть служащим.Тут важно,чтоб человек был готов к этому.В общем,каждому свое,и еще очень зависит от конкретной работы и конкретного места.

Если начальник не побывал в шкуре подчиннного, это - плохой начальник. У меня в подчинении было 13 человек высококвалифицированных специалистов с разными характерами, со своими тараканами в голове. По молодости много ломал дров, пока не понял, что к каждому надо подбирать подход и понимание. В общем, считаю, то подчиннным работать проще, если начальник адекватный. Грамотно, своевременно выполняй свою работу и указания и вс, никакой больше ответственности. Но если человек остатся в своей профессии и повышает свою квалификацию, рано или поздно, он побывает и в шкуре начальника.

А разве можно так ставить вопрос?

Многие люди не имеют такого выбора. Они способны работать только в подчинении у кого-то и ни психологически, ни интеллектуально не готовы руководить другими людьми, самостоятельно принимать правильные решения, нести ответственность не только за свои действия, но и за членов своего коллектива.

Быть начальником - это нелгкая обязанность, которая не каждому по силам. Слабый руководитель долго не продержится на этом месте. Человек должен быть лидером по натуре, хорошим организатором, уверенным в себе, с тврдым характером, коммуникабельным, уравновешенным, разбирающимся в тонкостях психологии людей, а не только толковым специалистом в какой-либо области(но закомплексованным морально).

Вот была у меня начальница-главбух, которая избирательно относилась к своим сотрудникам, то есть, двух любимчиков поощряла дополнительными премиальными, так остальные члены коллектива(10 чел.) презирали е за это, игнорировали отмечание совместных праздничных мероприятий(дни рождения, Новый год и т.п.) Хотя в других отделах вс проводилось. Наверное, ей было обидно, но она виду не подавала.

Подчиннным быть намного легче, особенно если человек тихий, замкнутый, избегающий какой-либо инициативы, не привыкший никому перечить, не способный отстаивать свои права, не желающий ни с кем портить отношения.

Лучше не быть не тем не другим))) Лучше работать на себя,и быть самому себе и начальником и подчиннным) Но это конечно не каждого получается,поэтому как говориться,кто на что учился)тот тем и стал,хотя есть и исключения,например мажорики которые не учатся а все ровно становятся начальниками.

А какой начальник никому не подчиняется? Только президент, но ведь вопрос то не о президенте. А так у любого начальника есть свой начальник, поэтому он для кого то начальник а для кого то подчиненный. И тут ваши задатки лидера могут сыграть с вами не ту роль, которой вы от этих задатков ждете. Лидер может быть только один в коллективе, и этот лидер и есть начальник.

Это зависит от человека, его характера, самооценки, инициативности. Если человек лидер с детства, он будет стремиться к власти, доказывая себе и другим, что он может добиться желаемого. Это, как образ жизни, он просто не может по-другому. Есть другие люди, они не любят привлекать внимание, не хотят нести никакую ответственность, не проявляют инициативу. Им хорошо на вторых ролях, нравится именно такой образ жизни и другого они не желают. Каждому свое, как говориться.

Каждому свое. Есть люди, которые хотели бы тихонько себе сидеть работать, чтоб их меньше дергали. Есть амбициозные люди, которым этого мало. Руководители - люди-лидеры. А лидером может быть не каждый. Не всем дано. Каждый должен заниматься своим делом. Начальник - более ответственная должность. Каждый из подчиненных отвечает за свою маленькую отрасль. А начальник должен знать все и контролировать все (начальник сверху).

Вот, например, схемка:

Естественно все это зависит от характера человека и каждому надо решать самому. Есть люди, которым просто не дано руководить, но он отлично выполняет свою работу и тем ценен. Надо быть просто специалистом своего дела, а не думать о том, как стать начальником. Если человек выполняет добросовестно свои обязанности, то как правило его замечают выше и предлагают занять более ответственную или высокооплачиваемую работу. Так двигаясь по служебной лестнице человек может занять и руководящую должность если видит в себе способности в этом. Некоторым вообще нравится выполнять поручения начальника и он ни в коем случае не хочет нести ответственность, которую несут начальник. Так что выбор за вами.

Зависит от характера, от выбранной цели, мечты, и возможно от жизненных обстоятельств - сам себе начальник - тоже хорошо!!!

Испытай себя в той или иной роли и будь здоров во всех своих начинаниях и любимое дело будет бегать за тобой)))

На этот вопрос каждый должен ответить для себя сам. Ведь начальник - это не только зарплата повыше и статус покруче, но и реальная ответственность за свои решения, головная боль с проверками и гос.органами. А зачастую еще и административная и уголовная ответственность. Если вы умеете руководить и готовы к ответственности - можно выбиться в начальники. Если предпочитаете уходить домой ровно в 18.00 и отвечать только за свой фронт работ - подчиненным

А чем они отличаются? Зарплатами и вс? Начальник точно такой же подчиннный...Взять к примеру строительство, я маляр, ко мне приходит начальник и тыкает, покрась тут синим, а тут красным. Я делаю так как он мне сказал, а приезжает директор, и тыкает начальника почему тут красный? По генеральному плану белый цвет, и начинает его отчитывать как следует...Во время не сделали, снова отчитывает, поэтому начальник тоже подчиннный. Я бы не хотела быть начальником, потому что, мало ли мне дадут рабочих которые думают только о себе, делают медленно, ещ и касячат, а за эти косяки буду получать я, и зарплату директор задержал, а я буду хреновой, так что не так уж это и просто быть начальником, нужно уметь быть хорошим начальником.

Можно и совместить. Открываете свое дело. На первых порах у всех получается следующая картина.

Вы - начальник, в том плане, что планируете цели и задачи сами, время работы устанавливаете сами, отчитываетесь за доходы сами, сами себе устанавливаете время отпуска выходные.

С другой стороны - вы как подчиненный садитесь за руль автомобиля и едете утрясать проблемы с поставщиками или с другими контрагентами, сами садитесь за компьютер и вводите первичные данные в программу, которая у вас сопровождает бизнес. Сами арендуете офис, и возможно сами его и прибираете.

И только после такого совмещения Вы поймте, кем вс таки лучше быть: начальником или подчиненным.

Если - начальником, то расширяете свое дело, нанимаете персонал. И воистину становитесь начальником.

Если - подчиненным, то свое дело закрываете, ищете работу по найму.

Нууу тут от человека зависит. Не все хотят начальствовать. Кто-то счастлив и быть простым рабочим! К примеру моя жена простой менеджер на работе, не парится получает хорошо для нашего города. Ей предлагали вакансия начальника отдела менеджеров в той же компании. Посути работа лучше, больше свободы! Но фиг там! Нервотрепка, кто-то не успевает по плану, а отвечать перед начальством тебе, постоянные задержки по вечерам! Так что все от человека зависит! Везде есть плюсы и есть минусы!

Лучше быть тем, кто ты есть.

Если должность не соответствует, то начинаются проблемы. И я говорю не о завышенной самооценке и не о а был бы я начальником-директором-президентом, я бы сделал лучше.

Есть люди-руководители, лидеры и есть люди-исполнители.

Если хорошего исполнителя поставить на место руководителя, при том на такое место, где ему никто сверху команд давать не будет(не считая правительство, ну, например, поставить такого человека главой некрупной частной фирмочки), то вся эта организация быстренько загнется, потому что выбрать направление, организовать людей для работы в этом направлении, работать и нести ответственность за всех и вся не каждому под силу.

Так же как и если поставить лидера исполнителем - без возможности карьерного роста ему просто будет скучно. Да, он будет пытаться что-то с этим сделать, но если его замашки будут постоянно пресекать, то никакого удовлетворения от проделанной работы он не получит.

Естественно, что лидер не будет скромным, тихоней или человеком с заниженной самооценкой. Но бывает, что потенциал постепенно раскрывается, например, если работой становится любимое хобби: на одной работе хочется быстрее бежать домой и забывать ее как страшный сон, а для другой и до ночи сидишь-копаешься-стараешься-развиваешься и растешь.

Конечно же - подчиненным!

Как там говорит Федор Кузькин - нам думать не велено - за нас начальство решает!

зависит от желаний каждого человека:

начальник - престиж, уважение, множество проблем и ответственность - большая зарплата и перспективы хорошего будущего, но тот же начальник, сам подчиняется кому-то.

подчитенный - меньше хлопот, приземленная дожность, меньше ответственность и меньше хлопот, норабота тяжелее и грязнее - постоянное чувство долга, подчиненности.

Конечно вопрос спорный, с позиции подчиненного лучше начальником, с позиции начальника подчиненным (не всем)!Я вкусив вкус начальника и повидав многое на этой позиции остаюсь им, но мысли всегда такие хорошо быть рабочим подчиняешься одному человеку, а начальник всем кто выше!А знаете какие все разные, одно то, другому то!Вот так!Но а вообще надо быть тем для чего ты готов. где способен работать без таких причитаний!

Мельников Олег Николаевич , кандидат технических наук, доцент кафедры “Предпринимательство и внешнеэкономическая деятельность” МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Ларионов Валерий Глебович , доктор экономических наук, профессор заведующий кафедрой “Экономика и менеджмент” МГУПБ, Россия

Translation will be available soon.

Аннотация:

JEL-классификация:

Этикет

Демократизация всех сфер жизнедеятельности общества актуализировала потребность в новом типе руководителя, который сочетал бы в себе способности практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным авторитетом, основой которого является наличие высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, самому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Знание правил служебного этикета и умение ими пользоваться важно современному руководителю и потому, что значительная часть его рабочего времени проходит в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон, когда один занимает место руководителя, другой - подчиненного.

Руководитель и подчиненный в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета, которые предполагают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, стремление к сотрудничеству.

Специфика службы, несимметричность служебных отношений и наличие субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли поведение и взаимоотношения сотрудников в различных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненный.

На страницах нашего журнала в последующих номерах мы приведем некоторые правила поведения, которые помогут и руководителю, и подчиненному в общении друг с другом.

Распоряжение

Указания (распоряжения) - рабочий инструмент руководителя.

Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Стоит обратить внимание на то, что если подчиненные руководствуются только правилами, установленными руководством, его приказами, то они могут работать примерно на 60-65% от своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Но чтобы добиться полной реализации способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя их активность.

Приказная форма, жесткий стиль требований уместны в экстремальных ситуациях, они имеют целью беспрекословное выполнение указания, однако, подавляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества.

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию, развитию активности, инновационности других людей. Чем жестче отдан приказ, тем больше он обезволивает подчиненного, лишает его возможности проявлять инициативу, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат.

Еще значительнее снижается уровень эффективности труда, если приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, расценивая ее как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веры в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.

Поручения, не входящие в круг непосредственных обязанностей подчиненного, следует давать только в форме просьбы.

Наказание

Наказание и поощрение подчиненных, как оценка их труда, являются функцией руководителя.

Порядок наложения взысканий определяется действующим законодательством, регулируется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть естественную напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе.

Приведем некоторые из них:

1. Критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях;

2. При неудовлетворительном качестве выполненной работы, руководитель должен выяснить: кто ее поручил сотруднику; кто и как его при этом инструктировал; каков был контроль. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно;

3. Если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе;

4. Прежде чем определить форму воздействия на подчиненного, следует постараться объективно оценить поступок и мотивацию его действий;

5. Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме критики.

6. Наказание должно соответствовать степени тяжести проступка;

7. Самое грубое нарушение служебного этикета - публичная критика;

8. Важный аспект этикета - единство требований ко всем сотрудникам;

9. Правила служебного этикета не позволяют руководителю жаловаться на своих подчиненных;

10. Чтобы наказание не носило деструктивный характер, а отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой поступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним.

Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным

Прежде чем говорить о проступке с подчиненным, руководителю следует вспомнить об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных качествах, которые могут вселить веру в успех работы в будущем.

Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего поведения руководителя:

1. Обеспечьте правильное отношение. Успокойтесь, возьмите себя в руки, по возможности подождите, когда уляжется раздражение, а затем уже приступайте к разговору с подчиненным.

2. Правильно выбирайте место. Критиковать человека следует в приватной обстановке. Если делать это публично, его могут поддержать товарищи по коллективу. В результате вы рискуете втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что весьма трудно делать “на публике”). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному “сохранить лицо”.

3. Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда проступок отчасти забыт, и эффект новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5. Критикуйте человека только за проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного, унижать его достоинство. Раз речь идет о том или ином его проступке, критикуйте только за него.

6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива в целом впредь не нарушать установленные правила поведения.

Поощрение

Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имею большое значение.

Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета:

1. Чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным;

2. Поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной;

3. Хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости;

4. Большое значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово;

5. Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.

Увольнение

Увольнение - одна из самых болезненных процедур не только для увольняемых, но и для всего коллектива. В такой ситуации, начальник тоже испытывает чувство вины и даже определенную солидарность.

Менеджер в такой ситуации не должен извиняться. Подобные речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку кажется, что у него еще есть надежда, или что ему будет оказана помощь, которая на самом деле не предусматривается.

На этот счет разработаны и апробированы конкретные рекомендации, которые помогают значительно снизить нервное напряжение каждой из сторон и предостеречь от возможных ошибок:

1. Никогда не следует начинать разговор о предстоящем увольнении перед выходными днями или праздниками.

2. Нельзя проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии сослуживцев, мимо которых тому придется проходить, чувствуя на себе их участливые взгляды.

3. Беседа не должна продолжаться более 20 минут, так как потрясенный сообщением сотрудник все равно не сможет воспринять подробностей, объяснений и извинений, которыми руководитель попытается смягчить удар.

4. Сообщение о предстоящем увольнении не должно передаваться через третьих лиц, о нем должен быть извещен только тот служащий, который подлежит увольнению.

Культура внутриорганизационных отношений проявляется в форме обращения, установившейся между руководителем и подчиненным.

Достаточно распространенное в практике служебных отношений снисходительное обращение начальника к подчиненным на “ты” демонстрирует высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.

Этикет межличностных отношений всегда требовал особой деликатности в переходе с официального “вы” к простому и дружескому “ты”.

Мы и сегодня слышим из уст некоторых руководителей это, якобы демократичное, а на самом деле одностороннее обращение “ты” к подчиненным. Этот знак выражения доверия и близости в отношении к стоящим на более низкой ступени служебной лестницы превращается в демонстрацию бесцеремонности и грубости, свидетельствуя об отсутствии должной культуры, и оказываясь нередко лишь оборотный стороной холуйства по отношению к вышестоящим.

Требование служебного этикета, касающееся симметричности обращения, важно помнить не только руководителю, но и подчиненному. Случается, что людей, занимающих сегодня разные ступени служебной лестницы, связывают неформальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем месте, поэтому обращение на “ты” для них привычно и естественно. Однако, такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослуживцев может быть воспринято как фамильярность, а руководителя к одному из подчиненных - как проявление неодинакового ко всем отношения, выделения “своих”, “любимчиков”, выражение особого расположения к “избранным”, “приближенным”. Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудникам на службе “вы” является не только выражением воспитанности и тактичности руководителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и поддержания дисциплины в коллективе.

Общение с подчиненным

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

Наиболее удачные личные встречи всегда носят неофициальный характер. Это собеседование, проведение которого требует соответствующих навыков. Поэтому, руководителям желательно относиться к ним как к совещаниям или дискуссиям, поскольку проводятся они регулярно и являются неотъемлемой частью стиля жизни в организации.

Следующие пункты помогут руководителю планировать личную встречу с подчиненными:

1. Помните, что это не простой диалог, а совещание. Заранее определите, что вы хотите сообщить. Будьте готовы внести исправления в свои предложения в зависимости от хода обсуждения и информации, полученной от работника.

2. Встреча должна проходить в месте, где вас не будут отвлекать, что позволит сотруднику расслабиться.

3. В разговоре обсуждайте и рассматривайте всю работу, выполняемую сотрудником, а не только какую-то ее часть или отдельно взятый аспект.

4. Обсуждение включает прошлое, настоящее, а также планы на будущее (до трех месяцев - прошедших или предстоящих).

5. В результате обсуждения стороны предлагают конкретные шаги к действию с указанием точных сроков их выполнения. В конце обсуждения назначается и записывается время следующей личной встречи.

7. Стремитесь к достижению согласия, потому что, согласившись, человек чувствует себя обязанным выполнить поставленную перед ним задачу.

8. Во время пауз резюмируйте сказанное: таким образом, вы оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет.

9. Во время встречи делайте записи, а затем представьте копию заметок подчиненному.

Некоторые методы проведения собеседования с подчиненным

Во время проведения индивидуальных встреч с подчиненными вам следует говорить приблизительно 20 % времени, а остальные 80 % - слушать. Никогда не переходите на личность. Всегда описывайте манеру поведения сотрудника, как свидетельство проявления или, наоборот, не проявления того или иного качества.

При обсуждении проблемы совершенствования работы сотрудника лучше всего начать с открытых вопросов и пригласить его высказать свои соображения по этому вопросу:

‑ Что вы думаете о том, как идет ваша работа со времени нашей последней встречи?

‑ Как вы думаете, что у вас получается лучше всего, а что хуже?

‑ Каковы ваши сильные стороны, а в каких областях вам еще стоит поработать? С какими проблемами вы сталкиваетесь? Что вы думаете по поводу их решения?

‑ Каким образом можно улучшить выполняемую вами работу? Имеются ли у вас соображения на этот счет? Могу ли я чем-то помочь? (Во многих случаях вам не придется говорить подчиненным об их сильных и слабых сторонах, требующих совершенствования, - они скажут вам об этом сами).

Несколько советов, как надо слушать:

· Будьте внимательны. Повернитесь лицом к говорящему.

· Установите с ним визуальный контакт.

· Убедитесь в том, что ваша поза и жесты говорят о том, что вы слушаете.

· Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечивает удобное общение обоих.

· Сосредоточьтесь на том, что говорит ваш собеседник. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи.

· Старайтесь понять не только смысл, но и чувства говорящего.

· Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.

· Старайтесь выразить понимание.

· Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто цель собеседника - получить что-либо ощутимое, например, информацию, или изменить мнение, или заставить сделать что-либо.

Совещание

Демократизация всех сфер управленческой деятельности актуализирует такую форму делового общения, как совещание, общий настрой, деловитость и конструктивный характер которого определяется не только организационными талантами руководителя, но и его культурой, тактом, знанием правил поведения.

1. Пунктуальность - важнейшее требование служебного этикета. Задержка начала совещания из-за необязательности начальника есть проявление неуважения к своим сотрудникам.

2. Большое значение имеет форма приветствия. Войдя в зал заседаний, руководитель должен поздороваться со всеми.

3. Проводя совещание, председательствующий по очереди предоставляет слово сотрудникам.

4. Неприличным считается обрывать выступающего, тем более грубыми, резкими замечаниями. Если оратор говорит слишком долго и не по существу, можно напомнить ему о регламенте.

Требования этикета распространяются и на сотрудников, участвующих в совещании:

1. Не следует опаздывать на совещание. Если это все-таки произошло, постарайтесь войти в помещение бесшумно и тихо пройти к свободному ближайшему месту. Не следует громко объяснять причину своего опоздания.

2. Во время совещания не принято переговариваться друг с другом, этим вы проявляете неуважение к выступающему, нарушаете ход его мысли, создаете шумовой фон, мешающий другим слушать оратора, демонстрируете отсутствие интереса к тому, о чем говорится.

3. Неприлично демонстративно глядеть на часы. Это производит впечатление, что вам скучно и неинтересно, и вы не можете дождаться конца совещания.

4. Если вы заранее знаете, что вам придется покинуть совещание до его завершения, необходимо предупредить об этом председательствующего. Если же вы этого не сделали, можно направить ему записку, тихо встать и выйти.

5. По окончании совещания первым встает председательствующий и только за ним - все остальные.

Золотое правило совещания: никогда не спорьте друг с другом. Каждый должен обращаться только к председателю.

Границы лояльности

Нередко возникает вопрос: может ли государственный служащий вступить в предвыборную борьбу со своим руководителем, выступать в средствах массовой информации с мнением, которое принципиально отличается от позиции государственного органа, на службе в котором он состоит?

Конечно, закон не запрещает государственному служащему принимать участие в предвыборной борьбе наравне со своим руководителем, однако, служебный этикет рекомендует, прежде чем начинать такую борьбу, уйти с занимаемой должности, особенно, если его предвыборная компания включает резкую критику и компрометирующие материалы в отношении деятельности и личности этого руководителя.

Точно также этикет не рекомендует государственному служащему выступать в печати, по радио или телевидению с заявлениями, противоречащими политике государства или государственного органа, интересы которого он представляет как должностное лицо. Если государственный служащий не разделяет и не поддерживает эту политику, он должен покинуть службу.

Таким образом, во всех ситуациях, возникающих в процессе служебной деятельности, стержень поведения руководителя должны составлять вежливость, доверие к подчиненным и уважение их личного достоинства, искренность и доброжелательность. Но и подчиненные должны усвоить основные правила служебного общения: быть вежливыми, выдержанными, готовыми оказать услугу. Однако предупредительность, которая оборачивается услужливостью, свидетельствует не только о снижении чувства собственного достоинства у подчиненного, но и об отсутствии должной культуры у того, кто принимает такого рода услуги.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

В социальной сфере, в деловых взаимоотношениях люди практически всегда делятся на тех, кто любит и может руководить, и тех, кто предпочитает, чтобы ими руководили, направляли их действия. Конечно, для успешного ведения дела нужны и те и другие.

Проверьте с помощью данного теста, к чему есть предрасположенность у вас.

1. Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от критики людей и их высказываний:
1. иногда;
2. Я делаю людям резки е критические замечания, если мне кажется, что они этого заслуживают:
1. обычно;
2. иногда;
3. никогда не делаю.
3. Если меня назначают ответственным за что-либо, я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись, а иначе я отказываюсь от поручения:
1. иногда;
4. Мне становится не по себе, когда дело требует от меня действий, которые как-то повлияют на других людей:
1. да, это верно;
2. верно нечто среднее;
3. нет, это не верно.
5. У меня есть такие качества, по которым я определенно превосхожу других людей:
1. не уверен(а);
6. Если бы я получил(а) от своего начальника нерациональное распоряжение, то, скорее всего:
1. делал(а) бы по-своему;
2. затрудняюсь ответить;
3. выполнил(а), но высказал(а) бы свое сомнение.
7. Меня смущает ситуация, когда мне кто-нибудь прислуживает:
1. бывает по-разному;
8. Думаю, что обо мне правильнее сказать, что я:
1. вежливый(ая) и спокойный(ая);
2. верно нечто среднее;
3. энергичный(ая) и напористый(ая).
9. Иногда я говорю посторонним вещи, кажущиеся мне важными, даже если они меня об этом не спрашивают:
1. не уверен(а);
10. Даже если окружающие или обстоятельства против успеха какого-либо начинания, я все-таки считаю, что стоит рискнуть:
1. верно нечто среднее;
11. Когда я нахожусь в группе людей, приступающих к работе, то само собой получается, что я оказываюсь во главе их:
1. не уверен(а);
12. Меня считают человеком, которому обычно приходят в голову хорошие идеи, когда нужно разрешить какую-либо проблему:
1. не уверен(а);
13. Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю виноват(а):
1. когда как;

Подсчет очков

Начислите себе по 2 очка за каждый ответ «а» на вопросы 2, 5, 9, 10, 12, 13 и ответ «c» на вопросы 1, 3, 4, 6, 7, 8. За каждый ответ «b» к сумме прибавляется еще по 1 очку.

Если сумма меньше 9 очков , то, скорее всего, вы склонны к подчинению в межличностных и социальных отношениях. Вам свойственна кротость, способность уступать дорогу другим, послушность и согласие с группой даже в тех случаях, когда внутренне убеждены в противоположном. Вы часто оказываетесь в зависимом положении, в случае неудачи совместных действий берете вину на себя, тревожитесь о возможных ошибках. Скорее всего, это следствие доверия к другим, преувеличение их значимости, развитости, умения решать те сложнейшие проблемы, которые вы видите более глубоко, чем те, кто внешне легко их преодолевает, а на самом деле просто не замечает, что есть повод для сомнений. Уверенные действия по привычке вы принимаете за решительность, ответственность и умение быстро ориентироваться и поэтому соглашаетесь подчинить свою волю другому и признать его превосходство.

От 10 до 16 очков. Вы сочетаете умение подчиняться и умение управлять другими, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, наставником и руководителем. Эта серединная линия между доминированием и подчинением не является выражением стремления к независимости. Скорее ее можно рассматривать как проявление хорошей приспособленности к деятельности в условиях различных организационных структур. Условия умеренной дедовщины - где бы то ни было - вас не испугают.

От 17 до 26 очков. Вероятна склонность к властвованию, лидерству в межличностных отношениях и в социальной сфере. Возможна самоуверенность, нежелание признавать над собой никакой власти и правил, норм, кроме своих личных мнений и убеждений. В конфликтах и неудачах совместной работы, скорее всего, обвиняете других. Вам невероятно трудно понять, почему люди разрушают вашу железную логику, которая прямо ведет к цели и обеспечивает полный успех дела, своими «нелепыми и необоснованными» возражениями, поэтому вам сложно руководить квалифицированными специалистами и творческими коллективами. Но выводы о нецелесообразности и неэффективности поста назначения вас на организаторскую работу все-таки преждевременны и недостаточно основательны. Дело в том, что, работая в крупных управленческих структурах центрального подчинения, доминантные руководители способны оградить подчиненный от противоречивых директив высшего начальства, незаслуженных или случайных взысканий. Таким образом, вы имеете явное преимущество по сравнению с покорными и послушными руководителями, которые в таких ситуациях не учитывают человечес-кий фактор и нервируют людей, считая, будто ответственность за все несут только те, чьи распоряжения они выполняют.